Skal alle dokumenter med over i et nyt system? Ikke nødvendigvis. Denne artikel viser, hvorfor migrering af dokumentation kræver langt mere arbejde end arkivering, og hvordan en fagligt funderet opdeling kan øge kvaliteten, spare ressourcer og skabe mere luft frem mod go-live. 

Vi kan tage udgangspunkt i en case, vi har haft hos Strator; I forbindelse med udskiftningen af et dokumentstyringssystem skulle vi håndtere flere millioner dokumenter i et stærkt reguleret miljø. Omkring 10 procent af dokumentationen skulle videre til aktiv anvendelse i det nye system. Resten skulle fortsat bevares, men ikke bruges i det daglige arbejde, og blev derfor placeret i et arkiv. 

Fordelingen af arbejdsindsatsen var påfaldende. Migreringen af de cirka 10 procent krævede omkring 90 procent af arbejdsindsatsen. Arkiveringen af de resterende 90 procent – cirka tre millioner dokumenter – krævede de sidste 10 procent, og det selv om dokumenterne i arkivprocessen skulle tilføres udvalgte metadata samt retentionstid og organiseres i virtuelle arkivbokse. 

Det var ikke udtryk for, at arkiveringen blev taget let. Forskellen skyldtes, at dokumentation, der skal bruges aktivt i et nyt system, skal tilpasses en ny sammenhæng. Dokumenterne skal passe ind i systemets struktur, metadata skal mappes og eventuelt beriges, og resultatet skal kontrolleres. Information, der fortsat skal bevares, men ikke længere indgå i den daglige anvendelse, kan håndteres langt enklere, fordi den ikke skal tilpasses alle de strukturer og arbejdsgange, som gælder for den aktive dokumentation. 

Eksemplet peger på en central beslutning i en større migrering: Det er ikke nødvendigvis al information, der bør tages med ind i det nye system. Organisationen bør i stedet tage stilling til, hvilken fremtid informationen skal have. Noget skal migreres til fortsat anvendelse, noget skal arkiveres, og noget kan efter en kontrolleret vurdering kasseres. 

Det dyre er at gøre dokumentationen anvendelig i en ny sammenhæng 

De cirka 10 procent af dokumentationen, der skulle ind i det nye system, blev først udvalgt, og derefter skulle de forberedes til en ny måde at blive anvendt på. 

Formålet med at indføre det nye system var at understøtte automatisering af dele af en proces, som ikke tidligere havde været automatiseret. Det krævede flere og uddybende data om de produkter, som dokumenterne omhandlede. Centrale produktoplysninger fandtes allerede i organisationens ERP-system. Opgaven var derfor at skabe en logisk forbindelse mellem dokumenterne og de relevante oplysninger og berige dem under migreringen. 

En del af dokumentationen kunne automatisk matches med oplysningerne fra ERP-systemet. Datakvaliteten og registreringspraksis i det gamle dokumentstyringssystem betød imidlertid, at sammenhængen ikke kunne etableres automatisk for alle dokumenter. Nogle dokumenter krævede derfor en manuel forberedelse, før berigelsen kunne gennemføres kontrolleret under selve migreringen. 

Det var med andre ord ikke alene en øvelse i at flytte eller tilpasse eksisterende metadata fra et felt til et andet. Dokumentationen skulle forbindes med oplysninger fra et andet forretningssystem og bringes op til et niveau, hvor den kunne indgå i nye, automatiserede arbejdsgange. 

De 10 procent var ikke én ensartet dokumentmængde. De bestod af flere grupper af dokumenter, som hver havde deres egne karakteristika, særheder og behov for berigelse. Reglerne for udvælgelse, matching og tilpasning måtte derfor fastlægges særskilt for de forskellige grupper. 

Det forklarer, hvorfor en relativt lille del af den samlede dokumentmængde kunne kræve hovedparten af arbejdsindsatsen. Dokumenterne skulle ikke blot nå frem. De skulle fungere rigtigt i den nye sammenhæng og understøtte det formål, som det nye system var etableret for.  

Det er ét konkret eksempel, men kombinationen er velkendt fra vores arbejde med migreringer: Det nye system skal understøtte en ny eller ændret praksis, data i det eksisterende materiale er ikke nødvendigvis tilstrækkelig til den nye anvendelse, og kun en del af dokumentationen skal fortsat bruges aktivt. 

Faglig indsigt med en høj ”timeløn” 

I denne case er værd at give lidt opmærksomhed til kunden; Anja, en ansat hos vores kunde, sad sammen med os og brugte sin dybe faglige indsigt til at hjælpe os med at være i stand til at skelne mellem den dokumentation, der fortsat skulle anvendes aktivt, og den dokumentation, der alene skulle bevares. 

Tænk, hvor meget hendes timer sparede organisationen af konsulenthonorar til os. Organisationen undgik at bruge ressourcer på at tilpasse, berige, migrere og kontrollere dokumenter, som ikke skulle bruges i det nye system. Hendes reelle “timeløn” i projektet var derfor ganske høj. 

En teknisk analyse kan vise, hvilke dokumenter der findes, hvor store de er, og hvilke metadata de har. Vi eksterne specialister kan handle ud fra den indsigt og forståelse, vi kan tilvejebringe. Men den dybe forretningsforståelse af, hvad dokumenterne bruges til, hvilken dokumentationsværdi de har, og om de fortsat skal indgå i aktive processer, må komme fra dygtige mennesker med faglig indsigt i materialet. 

I denne case havde den indsigt en meget synlig økonomisk værdi. Samtidig gjorde den det muligt at bruge hovedparten af kræfterne på netop den dokumentation, der skulle fungere godt i det nye system. 

Det hele skal håndteres – men ikke på samme måde 

I den konkrete case var der to destinationer for dokumentationen. Den del, der fortsat skulle anvendes aktivt, blev migreret til det nye system. Resten blev arkiveret. Lige i dette eksempel, var der ikke blandt materialet dele, der skulle kasseres. 

I andre sammenhænge kan kontrolleret kassation være en tredje mulighed. Det ændrer ikke ved det grundlæggende princip: Hele informationsmængden skal håndteres, men den behøver ikke at blive håndteret på samme måde. 

Dokumentation, der fortsat skal bruges aktivt, skal fungere i det nye systems struktur og arbejdsprocesser. Den skal kunne findes, forstås og anvendes, og den skal rumme de data, som de nye processer kræver. Derfor kan migreringen indebære både udvælgelse, oprydning, transformation og berigelse. 

Dokumentation, der fortsat skal bevares, men ikke bruges i den daglige drift, har et andet formål. Den skal fortsat kunne genfindes og forstås, og den skal opbevares efter de regler, der gælder for den. Den behøver imidlertid ikke at blive tilpasset alle de funktioner og arbejdsgange, som gælder i det aktive system, så derfor er det som oftest mindre arbejdskrævende. 

Information, der hverken har fortsat anvendelsesværdi eller skal bevares som dokumentation, kan efter en kontrolleret vurdering kasseres. Det kræver stadig en beslutning og en dokumenteret proces. Men det kræver ikke, at informationen først gøres klar til et nyt system. 

Opdelingen er således ikke et valg mellem at tage informationen med eller lade den sejle sin egen sø. Den er en måde at sikre, at hver del af informationsmængden får den behandling, der svarer til dens fremtidige funktion. 

En mindre mængde kan behandles bedre 

Hvis alle de flere millioner dokumenter skulle have været behandlet med samme ambition som den aktive dokumentation, ville opgaven have fået et helt andet omfang. Inden for et fast budget og en fast tidsramme kunne alternativet have været at reducere kvaliteten af behandlingen for at få hele mængden igennem. 

Ved først at skelne mellem den dokumentation, der skulle bruges aktivt, og den dokumentation, der alene skulle bevares, kunne kræfterne koncentreres om den aktive del. Her kunne der arbejdes grundigt med udvælgelse, datakvalitet, berigelse og kontrol, så dokumentationen faktisk kunne understøtte de nye arbejdsgange. 

Adskillelsen efter fremtidig funktion reducerede derfor ikke blot omfanget af migreringen. Den gjorde det realistisk at behandle den vigtigste dokumentation med høj kvalitet og dermed få mere værdi af det nye system. 

Adskillelsen kan også skabe luft frem mod go-live 

Adskillelsen gav rent faktisk samtidigt lidt mere fleksibilitet i projektets tidsplan. 

Projekter kan være under et betydeligt tidspres frem mod go-live, og således også i dette tilfælde. Fordi informationsmængden var adskilt, kunne kræfterne koncentreres om den dokumentation, der skulle være klar til aktiv anvendelse i det nye system fra første dag. 

Arkivering og eventuel kontrolleret kassation af den øvrige information kan i mange tilfælde – som her - gennemføres i et efterfølgende forløb som en del af den planlagte udfasning af det gamle system. Det giver mulighed for at arbejde roligt med den resterende informationsmængde, uden at den belaster den mest kritiske del af projektets tidsplan. 

”Efterfølgende” må dog ikke komme til at betyde ”ubestemt” eller ”aldrig”. Udfasningen skal være planlagt, og der skal være ansvar, ressourcer og en afslutning på arbejdet. Ellers kan det gamle system ende som et spøgelse, der fortsat skal drives og koster, selv om det nye system er taget i brug. 

Det rigtige resultat er ikke nødvendigvis at flytte mest muligt 

Et godt resultat af en migrering er altså ikke nødvendigvis, at så stor en del af det gamle systems indhold som muligt er blevet flyttet ind i det nye. 

Det gode resultat er, at den information, der skal bruges videre, fungerer i sin nye sammenhæng. Den historiske dokumentation, der fortsat skal bevares, er arkiveret forsvarligt. Og information, som der ikke længere er grundlag for at opbevare, bliver håndteret gennem en kontrolleret beslutning. 

Det kræver, at organisationen ser på informationen før migreringen og tager stilling til dens fremtid. Den faglige vurdering koster tid, men casen viser også, hvor meget den kan spare - og hvor stor betydning den kan have for kvaliteten af det nye system. 

Så skal alt virkelig med over i det nye system? Nej. Men det hele skal have en kontrolleret fremtid. 

I denne nue serie af blogindlæg vil vi præsentere de mennesker, der gør Strator til det, det er. I dette første interview introducerer vi Ulrich Bojko, vores udviklingschef, og spørger ind til hans oplevelser hos Strator.  Her deler han sine tanker om betydningen af eksperter, afhængighed af AI og digital suvrænitet 

Siden 2025 har Ulrich været en central del af Strator. På trods af dette relativt unge samarbejde har Ulrich vist sig at være en værdifuld del af teamet som en mand med mange ideer, en grundig arbejdsmoral og masser af sjove vittigheder. Som SharePoint-ekspert og entusiast inden for forretningsudvikling, hjælper Ulrich Strator med at nå lidt længere hver dag ved at udvikle nye værktøjer, gennemføre omfattende migreringer og finde på nye måder, hvorpå Strator kan hjælpe virksomheder med at omdanne deres information til en konkurrencemæssig fordel. 

Hvordan startede du hos Strator 

Min karriere hos Strator begyndte som ekstern konsulent. Jeg er SharePoint-ekspert og har arbejdet med både SharePoint Online og on-premises siden 2008. Jeg plejer at fortælle folk, at jeg stort set kan få SharePoint til at gøre alt, hvad de ønsker. Jeg har udviklet en lang række forskellige løsninger, lige fra kontraktstyring og QMS systemer til extranetter og kundeportaler. Nogle af dem var fuldstændig skræddersyede, men på det seneste har de været baseret på SharePoint-funktionaliteter. 

Det endte i hvert fald med, at jeg begyndte som ekstern konsulent for Strator, fordi kunderne spurgte dem: »Nu hvor I har flyttet alle vores data over til SharePoint, kan I så hjælpe os med at udnytte denne SharePoint-platform til andre formål?« Det er selvfølgelig et helt andet speciale, og det var her, jeg kom ind i billedet, og jeg forelskede mig i Strator og de mennesker, der arbejder der. 

Da jeg første så Strator, slog det mig, at det nok var det mest kedelige firma, jeg nogensidne var blevet inviteret til. Forstå mig ret: disse bibliotekar-nørder, der snakkede om klassifikationsmodeller og V-modeller og validering, og alle disse vanvittige forkortelser som EQ, IQ, PQ, OQ og hvad ved jeg. Jeg tænkte: »Hvordan kan man ikke bare dø lidt indeni hver dag af at arbejde med det her? Det her er jo et helt nyt niveau af nørderi.« 

Men da jeg først for alvor satte mig ind i det, indså jeg, at det slet ikke var så kedeligt. I det øjeblik, hvor man skal flytte 3 eller 4 millioner filer uden at miste en eneste af dem, samtidig med at man har det hele under kontrol og kan bevise, at man har gjort alting korrekt, begynder det at blive sjovt. Jeg udvikler ikke kun tekniske løsninger, men jeg roder også rundt i de enorme datamængder. 

Du er i øjeblikket udviklingschef. Hvad indebærer det? 

Jeg har altid været glad for forretningsudvikling, selvom jeg var freelancer i 10–12 år. Hvis jeg så en mulighed, et problem eller et behov hos en virksomhed, som jeg ikke selv kunne løse, har jeg altid sat pris på at være den, der havde det rette netværk til at gøre noget ved det. Jeg elsker også at tale med mange forskellige virksomheder, ikke kun kunder. 

Når det gælder forretningsudvikling, elsker jeg at udvikle ideer til konkrete produkter eller tilbud, som en virksomhed kan levere ud fra teamets kompetencer. Jeg nyder simpelthen at se, hvordan vi kan pakke det sammen, sælge det og opbygge et netværk af kunder, leverandører og partnere. Det udgør omkring 50 % af mit arbejde, mens de resterende 50 % går med at løse kundernes SharePoint-problemer eller udvikle løsninger til SharePoint. 

Jeg følger også europæisk politik ret tæt som en del af mit arbejde med forretningsudvikling. Jeg kan godt lide at se muligheder i politikken og udpege dem til gavn for vores virksomhed eller vores kunder. 

Mange politikere taler for eksempel om digital suverænitet i øjeblikket, og det er noget, jeg har talt om i de sidste 20 år. Nu, med skiftet i det politiske klima i USA, er nødvedigheden for digital suvrænitet endelig kommet på folks radar. Hver eneste samtale mellem en leverandør og en institution i den offentlige sektor, en kommune, et ministerium, en regering eller hvad det nu måtte være, vil have digital suverænitet som det første punkt på dagsordenen. 

Det er heldigt, at jeg elsker at rådgive kunder om, hvordan de opnår digital suverænitet: ikke ved at købe en licens, men ved at tilpasse visse dueligheder. Især når der er så mange misforståelser om digital suverænitet forårsaget af det såkaldte »sovereignty washing«, hvor virksomheder markedsfører deres produkt som den magiske knap til at blive suveræn. Folk kan godt lide at føre kortet igennem I troen om at de bliver digitale suveræne fem minutter senere. Men pludselig når din nye suverænitetsløsning en vis grænse, hvor du bliver nødt til at købe en opgradering, eller prisen stiger simpelthen. Før du ved af det, sidder du fast i en leverandørbinding og er ikke længere digitalt suveræn. Det kan ske både med open source-løsninger og, som eksempel, en Microsoft-løsning. At sikre, at folk indser det, er også det, jeg ønsker at gøre ved at opbygge et netværk. 

Du ser virkelig ud til at nyde at vejlede og rådgive som en del af forretningsudviklingen. 

Jeg kan rigtig godt lide at have den rådgivende rolle. I disse tider medfører det dog sine egne udfordringer, da AI ofte bruges som en slags rådgiver. Det er ret risikabelt, fordi den er meget overbevisende i sin måde at lede alle hen imod den samme »one-stop-shop«-løsning, da de store modeller er baseret på amerikansk tankegang. Man kan godt få en europæisk AI, men uanset hvad vil den være baseret på en eller anden model, der styrer dens svar. Hvis folk ønsker reel viden, baseret på mange års erfaring, har de stadig brug for en person, der giver dem personlig rådgivning. Jeg elsker at gøre det, fordi rådgivning aldrig er en »one-size-fits-all«-situation. Jeg elsker at sætte mig ind i en virksomhed og forstå dens processer. Al den forretningsudvikling, både for Strator og for en kunde, er noget, jeg virkelig nyder. Det giver mig mulighed for at bruge min tekniske viden og mine kommunikationsevner. Det er virkelig der, hvor jeg føler mig mest hjemme – mellem teknologien og bestyrelseslokalet. 

Er denne overdrevne afhængighed af AI noget, du ofte støder på? 

Det og afhængigheden af licenser for at få alt på plads i stedet for at stole på faktisk kompetence eller bestemte strukturer. AI er et ekstremt kraftfuldt værktøj, men det er kun et værktøj. Det fungerer ikke uden de rette forberedelser. 

Folk vil ikke fokusere på de kedelige dele, som f.eks. først at få orden på deres data. Den manglende solide grundlag er grunden til, at statistikker viser, at mellem 70 og 95 % af AI-implementeringer eller AI-projekter faktisk ikke leverer den værdi, man havde forventet. Folk er holdt op med at stole på specialister og eksperter på grund af al den tomme markedsføringssnak, og fordi de ikke har tid til at gå i dybden. Derudover vil AI altid svare på den måde, den tror, at den, der stiller spørgsmålet, ønsker at få svaret, og det er derfor, den ikke kan have samme værdi som en ekspert. 

Det er også et råd, jeg gerne vil give læserne: Tænk langsomt. AI er også en boble, og det er vigtigt at være klar over, at den kan briste. Virksomheder kan gå konkurs, og priserne på AI-tjenester kan stige drastisk fra den ene dag til den anden. Hvis man bruger AI uden at tænke for meget over det, risikerer man i sidste ende at begynde at bruge AI i stedet for at tænke selv. Hvad gør man så, når boblen brister? 

Vær meget, meget forsigtig, når du erstatter mennesker med AI. Det er et praktisk værktøj, der ikke har nogen kritisk sans, det ser ikke ud over de parametre, du giver det, og det er måske ikke så pålideligt, som du tror. Det kan være den største trussel mod din digitale suverænitet, du kan have, for hvis det pludselig holder op med at fungere eller giver dig forkerte svar, mens din virksomhed er afhængig af det, hvad gør du så? 

Kort sagt: tænk langsomt, opbyg en arbejdsgang i stedet for udelukkende at stole på AI, og hold fast i de meget værdifulde menneskelige værdier og kompetencer i dit team i denne AI-alder. 

Til sidst: Er der et projekt i den (nærmeste) fremtid, som du ser frem til? 

Jo, vi har udviklet nogle små værktøjer til kunder, der skal styrke deres digitale suverænitet ved at hjælpe dem med at styre deres SharePoint-websteder. Jeg har kaldt dem vores »Blueprints«, og jeg glæder mig rigtig meget til at se dem blive en realitet. Jeg har arbejdet på en scanning, som vi vil bruge til vores Strategic Information Assessment – Lite, og jeg vil snart fortælle mere om noget, jeg har kaldt »Site Lifecycle Governance« som en del af disse Blueprints. Vi arbejder stadig på Blueprints, men vi vil offentliggøre flere nyheder om dem efterhånden som tiden går.